다양성 전략.
다각화 전략은 기업을 확대하는 데 사용됩니다. 기존 비즈니스에 시장, 제품, 서비스 또는 생산 단계를 추가하여 운영합니다. 다각화의 목적은 회사가 현재 운영과 다른 비즈니스 라인에 진입 할 수있게하는 것입니다. 새로운 벤처 기업이 기존 비즈니스 라인과 전략적으로 관련이있을 때이를 동심원 다변화라고합니다. 대기업 다각화는 신규 및 기존 사업군간에 전략적으로 적합하거나 관계가없는 공통점이있을 때 발생합니다. 신구 사업은 무관합니다.
문맥의 다양성.
성장 전략.
다각화는 성장 전략의 한 형태입니다. 성장 전략에는 과거 성과 수준을 넘어서는 성과 목표 (일반적으로 판매 또는 시장 점유율)가 크게 증가합니다. 많은 조직이 하나 이상의 유형의 성장 전략을 추구합니다. 가장 큰 이유 중 하나는 많은 투자자와 임원이 보유한 견해가 더 큰 것이 더 낫다는 점입니다. & # x0022; 판매 성장은 종종 성과 측정 기준으로 사용됩니다. 이익이 안정되거나 감소하더라도 매출의 증가는 많은 사람들을 만족시킵니다. 판매량이 증가하면 결국 수익이 발생한다는 가정이 종종 생깁니다.
관리자를위한 보상은 일반적으로 기업이 성장 전략을 추구 할 때 더 큽니다. 관리자는 종종 판매를 기반으로 수수료를 지급받습니다. 매출 수준이 높을수록 보상금이 커집니다. 인식과 힘은 성장하는 기업의 관리자에게도 발생합니다. 그들은 더 자주 전문 그룹과 이야기 할 수있는 기회를 가지며 더 높은 수익률과 느린 성장률을 가진 회사의 관리자보다 언론에서 인터뷰와 기사를 자주 접하게됩니다. 따라서 성장 기업들도 더 잘 알려지고 더 우수한 인력이 될 수 있습니다.
성장은 또한 조직의 효율성을 향상시킬 수 있습니다. 대기업은 제한된 시장에서 운영하는 소기업에 비해 많은 이점을 가지고 있습니다.
대형 또는 대형 시장 점유율은 규모의 경제로 이어질 수 있습니다. 마케팅 또는 생산 시너지 효과는 판매 전화의보다 효율적인 사용, 이동 시간 단축, 전환 시간 단축 및 생산 운영 시간 단축으로 인해 발생할 수 있습니다. 학습 및 경험 곡선 효과는 회사가 제품 또는 서비스를 생산하고 배포하는 데있어 경험을 쌓으면서 비용을 낮출 수 있습니다. 경험과 규모가 크면 레이아웃 개선, 노동 효율성 향상, 제품 또는 생산 프로세스의 재 설계 또는 규모가 크고 우수한 인력 부 (예 : 마케팅 조사 또는 연구 개발)로 이어질 수 있습니다. 평균 단가는 관리 단가 및 기타 간접비를 더 큰 단가로 분산시킬 수있는 능력으로 인해 발생할 수 있습니다. 비즈니스가 자본 집약적 일수록 많은 양에 걸쳐 비용을 분산시키는 능력이 중요해진다. 다른 생산 단계와의 향상된 연계 또한 큰 규모에서 발생할 수 있습니다. 공급 업체와의 더 나은 연계는 대규모 주문을 통해 달성 될 수 있으며, 이는보다 저렴한 비용 (수량 할인), 향상된 배송 또는 소규모 운영에는 적용 할 수없는 맞춤형 제품을 통해 달성 될 수 있습니다. 유통 채널과의 연계로 창고 위치를 개선하고보다 효율적인 광고 및 출하 효율성을 높여 비용을 절감 할 수 있습니다. 고객 또는 공급 업체와 관련된 조직의 규모는 협상력과 제공된 가격 및 서비스에 영향을 미치는 능력에 영향을줍니다. 대기업의 단위간에 정보를 공유하면 한 사업 단위에서 얻은 지식을 다른 단위에서 경험 한 문제에 적용 할 수 있습니다. 특히 기술에 크게 의존하는 기업의 경우 R & D 비용 절감과 신기술 개발에 필요한 시간이 단축되면서 대기업은 소규모의 전문 기업보다 유리하게 작용할 수 있습니다. 단위 사이에 활동이 유사할수록 더 쉽게 정보가 전달됩니다. 대기업에서는 지리적 차이를 활용할 수 있습니다. 특히 다국적 기업의 경우 임금 상승률, 세금, 에너지 비용, 해운 및 운임 및 무역 제한의 차이가 비즈니스 비용에 영향을 미칩니다. 대기업은 최저 비용을 제공하는 위치에 여러 플랜트를 배치하여 때때로 비즈니스 비용을 낮출 수 있습니다. 단 한 곳의 소규모 기업은 한 곳의 강점과 약점 내에서 영업해야합니다.
집중적 인 다양성.
동심 다양 화는 기업이 관련 제품이나 시장을 추가 할 때 발생합니다. 이러한 다양 화의 목표는 전략적 적합성을 달성하는 것입니다. 전략적 적합성을 통해 조직은 시너지 효과를 얻을 수 있습니다. 본질적으로 시너지 효과는 조직의 두 개 이상의 부분이 독립적 인 부분의 노력이 합쳐지면 경험하게 될 것보다 더 큰 효과를 함께 달성 할 수있는 능력입니다. 기업을 보완적인 마케팅, 재무, 운영 또는 관리 노력과 결합하여 시너지 효과를 얻을 수 있습니다. 양조장은 전국 광고 및 유통을 통해 마케팅 시너지 효과를 얻을 수있었습니다. 다수의 지역 양조장을 국가 네트워크에 결합시킴으로써 맥주 생산자는 독립적 인 지역 양조장보다 맥주를 더 많이 생산하고 판매 할 수있었습니다.
금융 시너지는 금융 자원이 강한 회사와 시장 잠재력이 크지 만 재정 자원이 약한 회사와의 성장 기회가 제한된 회사를 결합하여 얻을 수 있습니다. 예를 들어, 빚을 탕진 한 회사는 레버리지 된 회사의 차입 능력을 높이기 위해 상대적으로 부채가없는 회사를 인수하려고 할 수 있습니다. 마찬가지로 기업들은 때때로 계절적 또는 주기적 판매 패턴이 다른 사업으로 다각화하여 수익을 안정화하려고 시도합니다.
운영에 전략적으로 맞으면 전체 운영 효율성을 높이기 위해 운영 단위를 조합하여 시너지 효과를 창출 할 수 있습니다. 이중 장비 나 연구 개발이 제거되도록 두 대를 결합하면 전반적인 효율성이 향상됩니다. 결합 주문을 통한 수량 할인은 영업 시너지를 달성하는 또 다른 방법입니다. 효율성을 향상시키는 또 다른 방법은 기존 작업의 부산물을 사용할 수있는 영역으로 다양 화하는 것입니다. 예를 들어, 양조장은 발효 과정의 부산물 인 곡물을 가축 사료로 전환 할 수있었습니다.
관리 경험과 전문성이 다른 상황에 적용될 때 관리 시너지 효과를 얻을 수 있습니다. 아마도 한 회사의 노조와 함께 일한 관리자의 경험은 다른 회사의 노사 관리 문제에 적용될 수 있습니다. 그러나 관리 경험이 보편적으로 양도 될 수 있다고 가정 할 때주의해야합니다. 유사하게 보이는 상황에는 현저하게 다른 관리 전략이 필요할 수 있습니다. 인격 충돌 및 기타 상황에 따른 차이로 인해 관리 시너지가 발생하기 어려울 수 있습니다. 관리 기술 및 경험을 이전 할 수는 있지만 개별 관리자는 효과적으로 이체를 수행하지 못할 수 있습니다.
다양성을 중시합니다.
대기업 다각화는 기업이 현재 사업과 무관 한 영역으로 다양화할 때 발생합니다. 시너지 효과는 경영 전문 지식이나 재원의 응용을 통해 발생할 수 있지만 재벌 다각화의 주요 목적은 인수 기업의 수익성 향상입니다. 재벌의 다양 화와 마케팅 또는 생산 시너지 효과를 얻는 것에 대한 우려는 거의 없다.
대기업 성장 전략을 추구하는 가장 보편적 인 이유 중 하나는 회사의 현재 비즈니스 라인에서 기회가 제한된다는 것입니다. 매력적인 투자 기회를 찾으려면 회사는 다른 유형의 사업에서 대안을 고려해야합니다. Miller Brewing을 인수 한 Philip Morris는 대기업이었습니다. 양조장의 제품, 시장 및 생산 기술은 담배를 생산하는 데 필요한 것과 상당히 다릅니다.
기업은 기업의 성장률을 높이기위한 수단으로 대기업 다각화 전략을 추진할 수도 있습니다. 앞에서 언급했듯이 매출 증가로 인해 회사는 투자자에게 더 매력적일 수 있습니다. 성장은 기업 임원의 권력과 위신을 증가시킬 수도 있습니다. 재벌 성장은 새로운 영역이 기존 비즈니스 라인에서 사용 가능한 것보다 더 큰 성장 기회를 갖는다면 효과적 일 수 있습니다.
아마도 대기업 다변화 전략의 가장 큰 단점은 관련없는 비즈니스 운영과 관련된 행정 문제의 증가 일 것입니다. 다른 부서의 관리자는 배경이 다를 수 있으며 효율적으로 함께 작업 할 수 없습니다. 자원을위한 전략적 사업 단위 간의 경쟁은 한 부서에서 다른 부서로 자원을 이동시키는 것을 수반 할 수 있습니다. 그러한 움직임은 부대 간의 경쟁 및 행정 문제를 야기 할 수있다.
특히 경영 팀이 새로운 사업 분야에서의 경험이나 기술이 부족한 경우, 유망한 기회를 가진 비즈니스에 진입하려면주의를 기울여야합니다. 새로운 산업에 대한 지식이 없으면 기업은 산업의 잠재력을 정확하게 평가하지 못할 수도 있습니다. 새로운 비즈니스가 초기에 성공하더라도 결국에는 문제가 발생할 것입니다. 대기업 경영진은 어느 시점에서 새로운 기업의 운영에 관여해야합니다. 적절한 경험이나 기술 (Management Synergy)이 없으면 새로운 비즈니스가 열악한 실천자가 될 수 있습니다.
어떤 형태의 전략적 적합성이 없다면 개별 단위의 결합 된 성과는 아마도 독립적으로 운영되는 단위의 성과를 초과하지 않을 것입니다. 실제로, 부모 복합 기업에 의해 개별 단위에 배치 된 통제로 인해 결합 된 성능이 저하 될 수 있습니다. 검토 기간이 길고 복잡한보고 시스템으로 인해 의사 결정이 느려질 수 있습니다.
다양성 : 성장 또는 구매?
다양 화 노력은 내부 또는 외부가 될 수 있습니다. 내부 다변화는 기업이 새로운 비즈니스 라인 자체를 개발함으로써 일반적으로 관련이있는 다른 비즈니스 라인에 진입 할 때 발생합니다. 내부 다변화에는 회사의 제품 또는 시장 기반을 확대하는 것이 포함됩니다. 외부 다양 화는 동일한 결과를 얻을 수 있습니다. 그러나 회사는 다른 회사 또는 사업 단위를 구매하여 새로운 사업 영역에 진입합니다. 합병 및 인수는 외부 다양 화의 일반적인 형태입니다.
내부 다양 화.
내부 다변화의 한 가지 형태는 새로운 시장에서 기존 제품을 시장에 내놓는 것입니다. 회사는 자국 또는 국제 시장에 신규 고객을 포함시키기 위해 지리적 기반을 확대 할 수 있습니다. 기업은 현재 제품에 대한 새로운 사용자를 찾아내는 내부 다각화 전략을 추구 할 수도 있습니다. 예를 들어 Arm & # x26; 해머는 베이킹 소다를 냉장고 탈취제로 판매했습니다. 마지막으로, 기업은 제품의 가격을 높이거나 낮춤으로써 시장을 변화 시키려고 시도하여 다른 소득 수준의 소비자에게 어필 할 수 있습니다.
내부 다변화의 또 다른 형태는 기존 시장에 새로운 제품을 시장에 내놓는 것입니다. 일반적으로이 전략은 새로운 제품을 판매하기 위해 기존 배포 채널을 사용하는 것과 관련이 있습니다. 소매 업체는 종종 시장 잠재력이 좋은 것으로 보이는 새로운 품목을 포함하도록 제품 라인을 변경합니다. Johnson & # x26; Johnson은 유아용 제품 라인에 아기 장난감 라인을 추가했습니다. 포장 식품 회사는 기존 제품 라인에 무염 또는 저칼로리 옵션을 추가했습니다.
또한 내부 다변화를 통해 재벌 성장이 가능합니다. 이 전략은 새롭고 관계없는 제품을 새로운 시장에 마케팅하는 것을 의미합니다. 이 전략은 내부 다각화 전략 중에서 가장 덜 위험한 전략이므로 사용하지 않는 것이 좋습니다. 회사가 설립되지 않은 새로운 시장에 진출해야합니다. 회사는 또한 신제품을 개발 및 도입하고 있습니다. 연구 개발 비용과 광고 비용은 기존 제품이 판매 된 경우보다 높을 것입니다. 결과적으로, 제품과 시장이 새로운 제품 일 때 투자와 실패 확률은 훨씬 더 높습니다.
외부 다양성.
외부의 다양 화는 기업이 현재의 운영 범위를 벗어나 새로운 제품이나 시장에 접근 할 때 발생합니다. 합병은 외부 다양 화의 일반적인 형태 중 하나입니다. 합병은 2 개 이상의 회사가 하나의 법인을 형성하기 위해 운영을 결합 할 때 발생합니다. 아마도 새로운 이름으로 이어질 수 있습니다. 이 기업들은 대개 비슷한 크기입니다. 합병의 한 가지 목표는보다 강력한 경영진을 창출함으로써 경영 시너지를 달성하는 것입니다. 합병 된 회사의 경영진을 합병하여 합병 할 수 있습니다.
인수는 외부 성장의 두 번째 형태로, 구입 한 법인이 그 신원을 잃을 때 발생합니다. 인수하는 회사가 그것을 흡수합니다. 취득한 회사와 자산은 기존 사업부에 흡수되거나 모회사의 독립적 인 자회사로 남을 수 있습니다. 인수는 대개 대기업이 소규모 회사를 구매할 때 발생합니다. 구입 한 회사가 인수를 수용하는 경우 인수를 우호라고합니다. (합병은 대개 친화적입니다.) 인수 합병 대상 회사의 경영진이 구매를 거부하면 합병이나 적대적 인수가 발생합니다.
다양성 : 수직.
다양 화 전략은 다양 화의 방향에 따라 분류 될 수도 있습니다. 수직 통합은 기업이 생산 단계별로 운영을 수행 할 때 발생합니다. 다른 단계의 생산에 대한 참여는 회사 내부에서 (내부 다변화) 또는 다른 회사를 인수하여 (외부 다변화) 개발할 수 있습니다. 수평 적 통합 또는 다각화는 회사가 생산의 동일한 단계에서 운영으로 이동하는 것을 포함합니다. 수직 통합은 보통 기존 운영과 관련되며 동심 다양 화로 간주됩니다. 수평 적 통합은 동종 또는 재벌 형태의 다양 화일 수있다.
수직적 통합.
고객이 소유하고있는 원료에서 완제품으로 변형 될 때 제품이 거치는 단계는 다양한 생산 단계를 구성합니다. 기업이 생산 단계에서 원재료 공급원에 더 가깝게 다변화하면 역방향 수직 통합 전략을 따르고 있습니다. 에이본의 주요 비즈니스 라인은 방문 판매 방식의 화장품 판매였습니다. Avon은 일부 화장품의 생산에 들어감으로써 수직적 통합의 후진적인 형태를 추구했습니다. 전진 다양 화는 기업이 생산 단계 측면에서 소비자와 더 가까워 질 때 발생합니다. Levi Strauss & # x0026; Co. 는 전통적으로 의류 제조업체로서 섬유 제품을 생산하여 다른 회사에 소매로 판매하기보다는 소매점을 개방하여 섬유 제품을 판매함으로써 다각화를 이루었습니다.
후진 적 통합은 다각화 된 회사가 구매되는 물자의 품질에 대해 더 많은 통제권을 행사할 수있게합니다. 후진 적 통합은 또한 필요한 원자재의보다 신뢰할 수있는 출처를 제공하기 위해 수행 될 수 있습니다. 순방향 통합을 통해 제조 회사는 자사 제품의 콘센트를 확보 할 수 있습니다. 또한 포워드 통합을 통해 회사는 자사 제품의 판매 및 서비스 방법을보다 효과적으로 제어 할 수 있습니다. 또한 회사는 차세대 통합을 통해 자사 제품을 경쟁사 제품과 차별화 할 수 있습니다. 자체 소매점을 개설함으로써 회사는 장비 판매 및 서비스 담당자를보다 잘 통제하고 교육 할 수 있습니다.
서비스는 많은 제품의 중요한 부분이므로 탁월한 서비스 부서를 보유하고있는 회사는 엄격하게 제조업체 인 회사에 비해 통합 회사에 경쟁 우위를 제공 할 수 있습니다.
일부 회사는 중개자의 이익을 없애기 위해 수직 통합 전략을 사용합니다. & # x22; 기업은 종종 중개인 (도매업자, 소매업 자)이 수행하는 업무를 효율적으로 수행하고 추가 수익을 얻을 수 있습니다. 그러나 중개인은 서비스 제공 능력이있어 수입을 얻습니다. 회사가 그 서비스를 제공하는 것이 똑같이 효율적이지 않으면, 회사는 중개인보다 적은 이익 마진을 갖게 될 것입니다. 회사가 너무 비효율적 인 경우 고객은 회사와의 작업을 거부하여 매출 손실을 초래할 수 있습니다.
수직 통합 전략에는 하나의 큰 단점이 있습니다. 수직으로 통합 된 회사는 모든 달걀을 하나의 바구니에 담습니다. & # x0022; 제품에 대한 수요가 떨어지거나 필수 소모품을 사용할 수 없거나 대체 제품이 시장에서 제품을 대체하면 전체 조직의 수입에 어려움이있을 수 있습니다.
수평 적 다양성.
수평 통합은 회사가 현재 운영과 동일한 생산 단계에서 새로운 비즈니스 (관련이 있거나 관련이없는)에 진입 할 때 발생합니다. 예를 들어, 에이본은 방문 판매원을 통해 기존 보석 유통 채널을 통해 신제품을 마케팅하는 등 시장 보석 판매로 전환합니다. Avon이 수행 한 수평 적 통합의 또 다른 형태는 우편 주문 (예 : 의류, 플라스틱 제품) 및 소매점 (예 : Tiffany & #)을 통해 제품을 판매하는 것입니다. 두 경우 모두 Avon은 여전히 생산 프로세스의 소매 단계에 있습니다.
다양성 전략.
관리 팀.
Marlin, Lamont 및 Geiger의 연구 결과에 따르면 기업의 다각화 전략을 확실히 유지하는 것은 전략의 성공을 고려한 최고 경영진의 강점에 잘 부합합니다. 예를 들어, 합병의 성공 여부는 합병 회사가 얼마나 통합되었는지뿐만 아니라 최고 경영진이 그 노력을 얼마나 잘 관리하고 있는지에 달려 있습니다. 이 연구는 또한 다양한 다각화 전략 (동심 대 대기업)은 회사의 최고 경영자에 대해 다른 기술을 필요로하며, 기업이 합류하기 전에 고려해야 할 요인을 제시합니다.
다양 화 전략을 추진하는 데는 여러 가지 이유가 있지만, 대부분 조직이 성장하려는 경영진의 욕구와 관련이 있습니다. 기업은 관련이 있거나 관련이없는 비즈니스로 진입하여 다각화 여부를 결정해야합니다. 그런 다음 새로운 비즈니스를 개발하거나 지속적인 비즈니스를 구매하여 확장 여부를 결정해야합니다. 마지막으로, 경영진은 자신이 다각화하려는 생산 프로세스의 어느 단계에서 결정해야합니다.
더 읽기 :
Amit, R., and J. Livnat. & # x0022; 복합 기업 다각화의 개념. & # x0022; 아카데미 경영 저널 28 (1988) : 593 & # x2013; 604.
Homburg, C., H. Krohmer 및 J. Workman. & # x0022; 전략적 합의 및 성과 : 전략 유형 및 시장 관련 역동 성의 역할. & # x0022; Strategic Management Journal 20, 339 및 358
Luxenber, Stan. & # x22; 다각화 전략이 의심을 불러옵니다. & # x0022; National Real Estate Investor, 2004 년 2 월
Lyon, D. W. 및 W. J. Ferrier. & # x0022; 제품 시장 혁신을 통한 성과 향상 : 최고 경영진의 영향. & # x0022; Journal of Managemential Issues 14 (2002) : 452 & # x2013; 469.
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wiseGEEK : 대기업 다각화 란 무엇입니까?
대기업 다각화는 회사가 핵심 사업과 다른 영역으로 사업을 확장 할 때 발생합니다. 이것은 종종 다른 회사의 합병이나 인수로 인해 발생하거나 회사가 이미 생산 한 제품과 관련이없는 다른 제품을 개발하기를 원할 경우 발생할 수 있습니다. 대부분의 경우, 기업은 수익 잠재력이 증가하고 사업 범위가 확대되어 대기업 다각화의 이점을 누릴 수 있습니다. 다른 한편, 합병 된 회사는 경영진이 신제품에 능숙하지 않거나 새로운 회사가 너무 얇게 늘어나게되면 어려움을 겪을 수 있습니다.
어려움을 겪고있는 회사가 사업 확장을 위해 막대한 투자를하려는 다른 회사의 관심을 끄는 것은 비즈니스 세계에서 매우 일반적입니다. 많은 경우 관련 기업이 동일한 산업에 종사하며 직접 경쟁자 일 수도있어 "동심 다양 화"로이 끕니다. 대조적으로, 대기업 다각화는 공통점이 거의없는 두 회사의 산물이며, 고유 한 장점과 단점이 있습니다.
대기업 다각화의 주요 이점은 핵심 회사가 새로운 기회를 열 수 있다는 것입니다. 경우에 따라 특정 시장의 특정 제품에 중점을 두는 회사는 할 수있는 사업 측면에서 한도를 넘을 수 있습니다. 신제품을 사용하면 다른 시장에 진입하여 새로운 고객층을 확보 할 수 있습니다.
회사는 수익 창출 잠재력 외에도 재벌 다변화를 통해 마케팅 능력을 강화할 수 있습니다. 경영진이 가능한 한 회사의 이름을 널리 알릴 수있는 브랜딩 기능은 기존 회사에 신제품을 도입 할 때 크게 향상됩니다. 지리적으로 다른 지역의 회사와 합병하면 회사의 범위가 더욱 넓어지고 비즈니스를위한 더 많은 길을 열 수 있습니다.
대기업 다각화의 경우, 하나의 단점은 신규 사업체와 기존 사업체가 거의 연결되어 있지 않기 때문에 기업 시너지를 창출 할 수있는 기회가 거의 없다는 점입니다. 또한 핵심 회사의 경영진이 상속 한 새로운 비즈니스를 해결하려고 할 때 문제 영역이 발생할 수 있습니다. 특히이 새로운 영역에서 경험이 부족한 경우 더욱 그렇습니다. 또 다른 우려는 사업의 새로운면에 너무 많은 에너지를 투입 한 회사가 초기 사업을 강하게 만든 자원을 삼킬 수도 있다는 것입니다.
기사 토론.
3) 이런 종류의 전략은 내가 생각하는 흥미로운 파트너를 만들 수 있습니다. 나는 두 회사 (또는 어쨌든 새로운 제품)가 다양 화되기 전에 그것이 얼마나 다른지 궁금해하기는하지만.
예를 들어 핫도그 회사가 롤빵 제조 공장을 소유하고 싶어 할 수도있는 이유를 알 수 있습니다. 하지만이 두 가지는 어느 정도 관련되어 있으므로 제품 다각화로 간주됩니까? 아마 당신이 그것을 돌리고 싶어한다면 거의 모든 것이 관련 될 수 있기 때문에 아마도 그려 질 수있는 실제적인 선은 없을 것입니다.
2) 디즈니는 여러 번 이것을했습니다. 제가 최근에 본 한 가지 방법은 다른 언어를 사용하는 사람들에게 영어를 가르치는 주요 회사의 파생물을 가지고 있다는 것입니다. 이제는 핵심 제품과 관련이 거의 없으며 명성과 명성을 쌓아 가고 있습니다. 하지만 최고 수준의 학교라고 주장 할 수는 없습니다.
1) 정말로 나를 귀찮게하는 것은 회사가 일종의 그늘진 방식으로 신제품을 홍보하기 위해 이름을 사용할 의도로 다각화 될 때입니다.
지금 당장 나를 괴롭히는 사례는 출판사의 유명 인사 몇 명이 새로운 저자에게 자기 출판 패키지를 판매하기 위해 파생물을 시작하기로 결정했다는 것입니다.
그들이 청구하는 금액은 방대하며 기본적으로 시장의 작동 방식을 모르는 사람들에게 판매하는 이름의 무게를 사용합니다.
나는 비슷한 것들을하는 몇 개의 다른 회사를 지명 할 수있다. 기본적으로 관련이없는 무언가에 사람들을 시도하고 판매하기 위해 한 가지 일에 대한 평판을 얻는다.
관련 현명한 GEEK 기사.
기업이 핵심 기능을 벗어나는 영역으로 사업을 확장 할 때 다변화가 발생합니다.
대기업 다변화 전략.
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A. 대안 계획의 확인.
B. 다양한 시나리오에서 따라야 할 비상 사태 계획의 확인.
C. 계획 가정, 문제점 및 문제점의 확인.
D. 고려중인 대안의 결과에 대한 식별.
위의 어느 것도 없습니다.
C. 사명 선언문.
위의 어느 것도 없습니다.
E. 위의 모든 내용이 정확합니다.
A. 상황 분석.
B. 성공 확률.
C. 관리 인력의 필요성.
D. 위의 모든 것.
위의 어느 것도 없습니다.
A. 목표 달성을위한 행동.
B. 관리자가 도달하기를 원하는 대상.
C. 다른 산업에 특유하다.
D. 자원이 부족한 경우 부적절합니다.
E. 위의 모든 것.
A. 스탠딩 플랜.
B. 일회용 플랜.
D. 사명 선언문.
위의 어느 것도 없습니다.
A. 스탠딩 플랜.
B. 일회용 플랜.
D. 사명 선언문.
위의 어느 것도 없습니다.
A. 스탠딩 플랜.
B. 일회용 플랜.
C. 이행 계획.
위의 어느 것도 없습니다.
E. 위의 모든 것.
A. 스탠딩 플랜.
B. 일회용 플랜.
C. 비상 계획.
E. 비전문적 계획.
A. 전략적 계획.
B. 일회용 플랜.
C. 비상 계획.
D. 서있는 계획.
E. 시행 착오 계획.
위의 어느 것도 없습니다.
A. 목표 및 계획 평가.
B. 목표와 계획 선택.
D. 모니터 및 제어.
E. 대체 목표 및 계획.
A. 목표 및 계획 평가.
B. 목표와 선택.
D. 모니터 및 제어.
E. 대체 목표 및 계획.
A. 상황 분석.
B. 목표와 계획 평가.
D. 모니터 및 제어.
위의 어느 것도 없습니다.
A. 숙련 된 판단에만 의존합니다.
B. 경험있는 판단에 의존하여 중요한 역할을 담당합니다.
C. 숙련 된 판단에 의존하여 사소한 역할을합니다.
D. 경험 많은 판단이 의지되면 고통을 겪을 것입니다.
E. 경험있는 판단을 고려할 수는 없지만 사실이 역할을 수행 할 수는 없다.
A. 관리자 만 계획 프로세스에 참여합니다.
B. 구현을 위해 제한된 자원이 제공됩니다.
C. 목표와 계획은 다른 조직 시스템과 연결되어 있습니다.
D. 직원들은 계획에 회의적입니다.
E. 위의 모든 것.
B. "백업 (back-up)"으로 유지됨. 선택한 계획은 종종 실패하기 때문에 계획.
C. 발생할 수있는 다양한 시나리오에 대한 비상 계획으로 사용됩니다.
D. 실패한 시나리오에 대한 타당성 조사를 위해 철저히 개발했다.
위의 어느 것도 없습니다.
A. 목표 및 계획 평가.
B. 상황 분석.
C. 모니터 및 제어.
E. 대안 목표 및 계획.
A. 부적절한 성능에 대한 제재.
B. 측정 가능한 성과 지표.
D. 다양한 시나리오를위한 비상 계획.
E. 전략적 계획 동기.
A. 전략적, 비즈니스 및 운영.
B. 전략적, 시너지 및 운영.
C. 전략적, 전술적 및 운영 적.
D. 비전, 전략 및 운영.
위의 어느 것도 없습니다.
A. 사명 선언문.
B. 비전 선언문.
C. 전략적 계획.
D. 전술적 계획.
E. 운영 계획.
A. 운영 계획.
B. 선교사 기획.
C. 전술적 계획.
D. 부서별 기획.
E. 전략적 계획.
A. 최고 경영자.
B. 중간 관리.
C. 1 차 감독자.
D. 전술 관리자.
E. 최상위 관리자.
A. 장기적으로 조직과 관련된 주요 목표.
B. 효과에 중점을 둠.
C. 효율성에 중점을 둠.
D. 위의 모든 것.
위의 어느 것도 없습니다.
A. 생산 스케줄링, 인사 훈련, 회계 절차, 사용 장비 업데이트.
B. 이익 수준, 가치 공유, 성장, 투자 수익, 사회적 영향.
C. 광고 지출, 판매 수준, 제품 사용 혁신, 고객 피드백 수준.
D. 부재자 수준, 사용 및 가치 혜택, 인적 자원 활용, 민권법 준수.
E. 위의 모든 것.
A. 전략적 목표.
B. 전술적 계획.
D. 전략적 운영.
E. 선교사 발달.
A. 전략적 계획.
B. 운영 계획.
C. 전술적 계획.
D. 비상 계획.
A. 생산 스케줄링, 인사 훈련, 회계 절차, 사용 장비 업데이트.
B. 이익 수준, 가치 공유, 성장, 투자 수익, 사회적 영향.
C. 광고 지출, 판매 수준, 제품 사용 혁신, 고객 피드백 수준.
D. 부재자 수준, 사용 및 가치 혜택, 인적 자원 활용, 민권법 준수.
E. 위의 모든 것.
C. 상호지지 적.
D. 회사 목적에 중점을 두었습니다.
E. 위의 모든 것.
A. 생산 스케줄링, 인사 훈련, 회계 절차, 사용 장비 업데이트.
B. 이익 수준, 가치 공유, 성장, 투자 수익, 사회적 영향.
C. 광고 지출, 판매 수준, 제품 사용 혁신, 고객 피드백 수준.
D. 부재자 수준, 사용 및 가치 혜택, 인적 자원 활용, 민권법 준수.
E. 위의 모든 것은 전술적 계획의 예입니다.
A. 운영 계획.
B. 선교사 기획.
C. 전술적 계획.
D. 부서별 기획.
E. 전략적 계획.
A. 재정 목표.
B. 단기간의 가치.
C. 고객의 목표.
D. 내부 목표.
E. 학습 및 성장 목표.
E. 위의 어느 것.
B. 전략적 관리.
C. 환경 분석.
D. 운영 계획.
E. 전략적 계획.
A. 사명, 비전 및 목표 수립.
B. SWOT 분석.
C. 전략 수립.
D. 전략 구현.
E. 매일 운영 지침.
A. 비전 선언문.
나. 사명 선언문.
C. 전술적 인 목표.
D. 운영 목표.
C. 전술 계획.
E. A와 D 모두 정확합니다.
A. 선교; 전략적 의도.
B. 비전; 전략적 의도.
C. 비전; 운영 목표.
D. 임무; 전술적 인 목표.
위의 어느 것도 없습니다.
D. 조직 문화.
E. 환경 분석은이 모든 것을 조사했다.
A. 조직의 영향을받는 사람들.
B. 조직에 영향을 줄 수있는 사람들.
C. 조직을 소유 한 자.
D. 조직에서 일하는 사람들.
E. 위의 모든 것.
A. 조직의 성과 수준.
B. 조직의 경쟁자.
C. 조직의 산업 성장률.
시장에서의 조직의 제품 대체.
E. 위의 모든 것.
B. 핵심 역량.
위의 어느 것도 없습니다.
D. 기술 지식.
위의 어느 것도 없습니다.
C. 생산 시설.
D. 원자재.
위의 어느 것도 없습니다.
A. 이해 관계자의 강력한 재무 지원.
B. 기술적 응용에 대한 독점권 확보.
C. 지속적인 변화 수용.
D. 핵심 역량 확인.
E. 위의 모든 것.
A. 전략적 이점 제휴.
B. 비즈니스 이점 향상.
C. 핵심 역량.
D. 날짜가 기록 된 벤치 마크.
위의 어느 것도 없습니다.
A. 그들은 모방하기가 어렵습니다.
B. 그들은 잘 조직되어있다.
C. 그들은 드뭅니다.
D. 그들은 고객 가치를 창출합니다.
E. 위의 모든 내용이 정확합니다.
B. 비교 분석.
C. 전략적 계획.
D. 운영 계획.
위의 어느 것도 없습니다.
A. 안티 트러스트 프로모션.
B. 조사 경쟁.
D. 무역 공부.
E. 기업 스파이.
E. 위의 모든 것.
B. SWOT 분석.
E. 기능 전략.
B. 수직 통합.
C. 동심 다양 화.
D. 대기업 다각화.
위의 어느 것도 없습니다.
B. 수직 통합.
C. 동심 다양 화.
D. 대기업 다각화.
위의 어느 것도 없습니다.
B. 수직 통합.
C. 동심 다양 화.
D. 대기업 다각화.
E. 위의 하나.
B. 수직 통합.
C. 동심 다양 화.
D. 대기업 다각화.
위의 어느 것도 없습니다.
B. 수직 통합.
C. 동심 다양 화.
D. 대기업 다각화.
A. 수직 통합.
B. 동종 다양 화.
C. 재벌 다각화.
A. 수직 통합.
B. 동종 다양 화.
C. 재벌 다각화.
A. 대기업 전략.
B. 시장 집중 전략.
C. 동심 다양 화.
D. 집중 전략.
수직 전략.
A. 집중 전략.
B. 대기업 다각화.
수직적 통합.
D. 동심 다양 화.
위의 어느 것도 없습니다.
A. 집중 전략.
B. 대기업 다각화.
수직적 통합.
D. 동심 다양 화.
위의 어느 것도 없습니다.
A. Boston Consulting Group의 이익 창출.
B. 시장에서 비즈니스의 성장률 및 상대 강도.
C. 사업의 재정적 성공과 시장에서의 명성의 강점.
D. 장기적인 기업 계획.
E. 경쟁력 및 자원 배분 평가.
D. 물음표.
B. 물음표로.
D. 현금 소처럼.
E. 자원 버너로서.
A. 고성장 산업에서 강력한 시장 점유율.
B. 고성장 산업에서 시장 점유율이 약합니다.
C. 저성장 산업에서 강력한 시장 점유율.
D. 저성장 산업에서 시장 점유율이 약합니다.
E. 가능한 한 빨리 소멸 될 것입니다.
A. 시작, 물음표.
B. 물음표, 별.
스타, 캐쉬 카우.
A. 기업 전략.
B. 사업 전략.
C. 기능 전략.
D. BCG 매트릭스 계획.
E. 상황 분석.
D. 물음표.
C. 차원 문제.
E. 차원 연구.
A. 해당 비즈니스가 선택한 비즈니스 전략을 지원하기 위해 특정 비즈니스 기능 영역에서 활용되는 것.
B. 최고 경영진이 기업 구조 및 자원 배분을 개발하는 데 사용하는 것.
C. 이러한 전략은 이사회에서 투표했습니다.
기업 성과를 평가하기위한 기업 벤치 마크로서 기능하는 전략.
위의 어느 것도 없습니다.
A. 업계의 대부분의 회사가 따르고 있습니다.
B. 항상 다각화하기.
C. 경쟁자가 모방하기를 꺼리거나 모방 할 수 없다는 것.
D. 다른 요인에 관계없이 "첫 번째 발동기"가됩니다.
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